Indicadores-moda-calzado

Indicadores clave para el sector de la moda y calzado

Antes de empezar con este artículo es necesario que conozcas que es un KPI (Key Performance indicator), para ello te recomiendo que leas el siguiente artículo “Un KPI bueno, si breve. dos veces bueno”.

Una vez aclarado el concepto KPI, es necesario hacernos algunas preguntas para saber qué queremos medir:

¿Tenemos clara nuestra estrategia de empresa? ¿Qué objetivos empresariales tenemos? ¿Queremos aumentar la cantidad de clientes objetivos? ¿Aumentar la cantidad de referencias de nuestra marca?

A todos nos gustaría ampliar los clientes objetivos, y además aumentar la cantidad de referencias de nuestra marca.  ¿Para qué?  Para que todos los usuarios finales, usen alguno de nuestros productos, sin embargo, esto hay veces que no siempre es útil o rentable.

¿Imaginamos a la marca Ferrary o Rolls Royce haciendo coches para todos los usuarios? En principio, dicho producto es “exclusivo” y dirigido a un público muy selecto.

Todo Depende de lo que queramos obtener

Una vez llegada a la primera conclusión de que, todo depende de lo que queramos obtener. Un buen punto de partida sería focalizar nuestro esfuerzo en aumentar nuestra producción, y conseguir la máxima rentabilidad con el menor esfuerzo posible.

Es ahí, donde empezarían a entrar los análisis de los KPI

Quizá será fácil de entender (basándonos en el principio de Pareto) estaría bien, que el 20% de nuestras referencias, estén en el 80% de nuestros clientes.

Es muy entendible que, si focalizamos el esfuerzo en pocas referencias, tendremos varias ventajas obvias.

  • Mejora y optimización de compras
  • Mejora y optimización de producciones
  • Poder reasignar y optimización de producto finalizado

Si tenemos muchas referencias disipadas, tendremos los problemas “multiplicados”, ya que habrá pequeñas compras de materias primas, y poca optimización y reutilización de productos

Llegado a este punto, ¿A que parece obvio que debamos centrar nuestros esfuerzos en el 20% de X? (ahora veremos como resolvemos esta incógnita), parece peligroso o muy peligroso tener un error en la selección de dicho parámetro.

Imaginemos por un momento, que por error de cálculos de coste, nuestras ventas se centran en productos con los que obtenemos un bajo beneficio o incluso pérdidas. Cuanto más vendiéramos de dicho producto, más nos ahogaríamos en pérdidas.

Recuerdo hace ya algunos años que pusimos en marcha una empresa aplicando los cálculos que facilitaba nuestra pantalla de escandallos y tomando como referencia la referencia más vendida por la empresa, le salía una diferencia de 2 pesetas la más vendida (Todavía no había llegado el €). Cuando empezamos a comprobar cada una de las partidas, los redondeos de 5 decimales que nosotros estábamos permitiendo, el gerente los “recortaba” porque le costaba operar mentalmente y obviaba dichos decimales.

La diferencia de 2 pesetas en una producción de 300.000 unidades “era un buen agujero”, y además si el producto tenía un precio de 20 pesetas ¡el agujero era de un 10%! ¿A qué empresa le sobra un 10%?

Obviamente, ese era su producto estrella, la competencia no podía competir con sus precios, simplemente porque perdía dinero.

Resumiendo, cuanto más nos equivoquemos en la visualización de la rentabilidad de un producto, peor visión de futuro podremos tener.

 

¿Qué hacer ?, ¿Qué medir? y ¿Cómo obtener un valor correcto?

Aquí, es donde entraría en juego un buen uso de nuestro ERP

¿Qué debemos repercutir a un Producto Terminado?

  1. Los costes de producción: Mano de obra, gastos generales directos…
  2. Los costes de compra: Coste directo de la materia prima, almacenaje, financiación recibida para la compra…
  3. Gastos de comercialización: Comisionistas, transporte ,gestión de cobro, dependiente del cliente final…
    • Costes indirectos (Suele ser un cómo repartirlos)
      • Almacenaje de forma lineal
      • Gastos de luz de forma lineal
      • Gastos de oficina…

Cuando una empresa tiene la primera parte bien definida (costes realmente directos) por lo que se consume en el producto terminado, o bien, por el cliente al que le hacemos llegar nuestro producto, ya tenemos gran parte hecho.

Será bastante difícil repercutir los gastos concretos de la parte proporcional de los gastos indirectos, ya que independientemente de si hacemos una o 5.000, posiblemente no podremos repartir el coste de la oficina, luz, teléfono, etc.

Para esto se aplican plantillas de costes que deberíamos asignar a un artículo (o varios ), para que siguiendo una fórmula concreta podamos considerar de una forma fácil, qué parte de coste indirecto queremos recuperar por la venta de cada unidad.

Si se aplica una plantilla de gastos es posible que la cifra no sea correcta, pero entendemos que es la mejor forma de recuperar los gastos que se producen por la existencia y/o mantenimiento de la empresa.

KPI-Tableau-Clavei

Ya podemos empezar con los KPI’s

Una vez que ya tenemos repercutidos de la mejor forma posible cada uno de dichos gastos, procederíamos a analizar los KPI, dependiendo de la visión que queramos aplicar.

 

Rentabilidad unitaria KPI

  • Conociendo todas las ventas y sabiendo el coste de cada una de ellas, obtendríamos la rentabilidad unitaria, y con este dato, sabríamos qué referencia ha sido la más rentable.

Referencia que más nos aporta

  • No siempre la referencia que tiene una rentabilidad alta, es la más rentable. Es posible que una venta de 1 unidad, nos haya sido con una rentabilidad altísima, pero con la venta de 1 unidad, la empresa no puede funcionar. Es por tanto necesario, saber, qué referencia nos ha aportado mayor beneficio global

Referencia que más nos ha ayudado a mantenernos

  • También es necesario conocer qué referencias nos han ayudado a mantenernos como empresa. No siempre la referencia que nos ha aportado mayor beneficio, es la que nos ha ayudado a mantenernos como empresa.
  • Supongamos que nosotros para mantenernos, tenemos que tener un mínimo de unidades producidas, y dicha referencia o referencias, las mantenemos en nuestro catálogo para mantener periodos de cambio de temporada o para completar nuestra producción.
  • Es por tanto necesario, que también conozcamos qué referencia, es la que más nos ha ayudado a mantener los gastos indirectos de la empresa

Mejor referencia

  • Conociendo todas las ventas y sabiendo el coste de cada una de ellas, obtendríamos la rentabilidad unitaria, y con este dato sabríamos qué referencia ha sido la más rentable.

Relación entre beneficio aportado por referencia y rentabilidad obtenida

  • No siempre la referencia que tiene una rentabilidad alta, es la más rentable. Sería interesante conocer el ratio entre el beneficio obtenido y el tiempo de producción y/o el tiempo de estancia en nuestro almacén. Cuanto menos tiempo nos cueste fabricar y/o tener en nuestro almacén, mucho más eficaz. Digamos que es la referencia que más posibilidades tenemos de vender/producir.

Los KPIs ¿qué medir?

Un KPI, nos permite ver cómo nos encontramos respecto a lo que esperamos, por tanto, es necesario medir o comparar con algo.

Habiendo desdoblado los conceptos anteriores de mejor rentabilidad vs mejor producto, deberíamos poder establecer objetivos en forma de KPIs:

  1. Por mercado: Tipo de cliente, nacional, exportación, mayorista/detallista…
  2. Por tipo de referencia: Línea de producto y/o línea de precio.
  3. Por periodo de venta: Campaña, temporada, fechas….

Estos son algunos ejemplos de criterio, pero al final es la empresa quien elige cuál es el criterio más influyente o que pueda identificar más fácilmente.

Si nosotros tenemos líneas de producto, en el que el precio de venta es lo que más nos va ayudar a tomar decisiones (debería ir unido a su rentabilidad), nos convendría marcar como objetivos por rango. Por ejemplo,

  • Ventas de productos básicos = 50%
  • Ventas de productos medios = 30%
  • Ventas de productos altos = 20%

¿Cómo definirlo? Según la estrategia de la empresa, aunque deberíamos hacer un criterio adecuado para que, cumpliendo dichos objetivos, nuestra empresa siga ganando dinero.

Al establecer dicho mapa, marcaremos en cada rango el límite total y además un límite global en %

A posteriori, se comparará lo esperado vs presupuestado, con la realidad de lo que se está cumpliendo

Para finalizar, sería interesante hacer dicha evaluación siguiendo los criterios de mercado, tipo de referencia y campaña, ya que cada uno de ellos, es un prisma totalmente distinto, pero muy significativo.

 

Asesoramiento-BI-Clavei

Sobre Emilio Juan

Consultor UN Industria
0 comentarios

Escribe tu comentario

¿Quieres unirte a la conversación?
Agradecemos tu participación.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *